–  Kauhea määrä kehityspäälliköitä, jotka eivät ole edes kehittäneet itselleen titteleitä. Eikö voisi aloittaa kehittämisen ihan siitä läheltä, päivittelee Anssi Tuulenmäki.

Hänelle titteli ei ole ongelma. Hän on yli-innovaatioaktivisti Aalto-yliopistossa.

Tuulenmäen sisään spiikkaava Pauliina Ahokas lupaa, että nyt tulee hieno esitys. Hän on ollut näkemässä Anssin jo kahdeksannella luokalla kertomassa 1. maailmansodan hävittäjistä. Tuulenmäkeä kuuntelee kieltämättä ilokseen. Nauruja yleisöltä hakiessaan hän painottaa sanoja kuin Esa Saarinen. Kokonaisuudessaan hän artikuloi rauhallisemmin. Hän on innostunut, muttei saarnaa.

Tuulenmäki muistuttaa tosiasioista. Suomalaisia on vähän. Täällä ei ole varaa elää siiloissa, vaan resurssit tarvitaan käyttöön.

Onneksi olemme erinomaisia suunnittleijoita.

– Suomessa tulee kylmä ja pimeä aina jossain vaiheessa, hän heittää. Helppohan se on Kreikassa maata puun alla ihmettelemässä.

Toinen vahvuus on sama, joka on tullut esiin pitkin päivää. Suomi on siitä outo maa, että täällä sanaan voi yleensä luottaa. Naapureita on ollut perinteisesti niin vähän, ettei heitä ole oikein varaa pettää.

Nämä vahvuudet huomioidenkin Suomella on vain yksi mahdollisuus selvitä hengissä: tehdä strategisia innovaatiota.

Hevonpaskabingo kilahtaa

Strategia ja innovaatio samalla sanassa kuulostaa pahalta, ja Tuulenmäki tietää tämän. Hän jatkaa silti rohkeasti ja määrittelee kaksi tekijää.

1. Tee eri asioita kuin muut
2. Jos et tee eri asioita kuin muut, tee ne eri tavalla

Tuulenmäki havainnolllistaa, että jos pankista riisutaan logot, asiakas ei tiedä, minkä pankin konttorissa hän sattuu milloinkin olemaan. Tällöin pankkien ainoaksi erottautumistekijäksi jää korkomarginaalilla kilpailu.

– Jos pankeilla on jokin strategia, niin ei se asiakkaalle näy, Tuulenmäki vinoilee ja jatkaa, että sama pätee myös apteekkeihin, yliopistoihin ja kukkakauppoihin.

Mistä tietää että on?

Tuulenmäki kertoo tarinan lentoyhtiöistä havainnollistaakseen, kuinka paljon täytyy poiketa kilpailijoista, jotta eroa voisi sanoa strategiseksi.

American Airlines keksi aikoinaan kanta-asiakasjärjestelmän, jonka Delta kopioi kahdessa viikossa. Ei lasketa.

TWA-yhtiöllä oli myös penkkejä, joita se ei saanut myytyä. Se päätti ruuvata ne irti ja tarjota economy+-luokkaa suuremmilla jalkatiloilla. Tämäkin on kopioitavissa, mutta se vaatii jo poissulkevia valintoja: ottaa vai jättää.

Southwest Airlines puolestaan oli ensimmäinen halpalentoyhtiö. Sen lähetysmistapa verrattuna tavalliseen lentoyhtiöön on jo reittivalinnoista lähtien niin poikkeava, ettei suora kilpailu enää ole mahdollista.

Ellei innovaatioon liity joko–tai-valintaa, se ei ole strateginen. Muuten vanha peluri voi tehdä saman perässä ja voittaa pelin skaalaedullaan.

Mieleeni muistuu taannoin diplomityössäni lainaamani Alexander Manun Imagination Challenge -kirja, jossa myös puhutaan strategisista innovaatioista. Taktisia innovaatioita käytetään suojelemiseen, strategisilla taas tuhotaan vanhaa ja luodaan uutta. Vispilä voi olla strateginen innovaatio, jos kerma ei ole ennen saatu vaahtoamaan. Sähkövatkain taas on taktinen innovaatio, joka vain inkrementaalisesti parantaa tuotetta.

Tuulenmäki liittää joko–tai-valintoihin myös kohderyhmän huomioimisen. Cirque du soleil on oppikirjaesimerkki sinisen meren strategiasta. Se ei tavoittele samaa väkeä, joka käy tavallisessa sirkuksessa. Kotoinen herkullinen esimerkki on Omenahotelli. Siinä missä tavalliset hotellit punnitsevat pyyhkeitään selvittääkseen, kuka saa neljännen tähden, Omenahotelli ilmoittaa olevansa vaihtoehto anopin sohvalle.

Omenahotellin ja halpalehtoyhtiöiden harjoittama oleellisen tekeminen kyllin hyvin ja tarpeettoman karsiminen pois tuo mieleen myös Clayton Christensenin Innovator’s Dilemma -teoksessaan esittelemän disruptiivisen innovaation. Kun markkinajohtajat innostuvat kilpailemaan keskenään yhä mitättömimmillä vipstaakeilla (vaikka sitten pyyhkeen paksuudella), se jättää markkinoille tilaa kilpailjoille, jotka ymmärtävät paremmin, mistä asiakas on lopulta halukas maksamaan.

Tuulenmäki huomauttaa, kuinka Playstation toi vastaavasti aiemmin lapsille suunnatut konsolipelit kolmikymppisille miehille ja Nintendo Wii sittemmin vielä vanhemmille sukupuoleen katsomatta. Ja voisi sanoa, että iPhone niille lopuillekin, jotka eivät olisi koskaan ostaneet pelikonetta. Tuulenmäki kehottaakin miettimään, ketkä eivät ole asiakkaita ja mitä heille tehtäisiin.

Tuulenmäki ottaa hampaisiinsa kosmetiikkamainonnan kuin standup-koomikko. Hän kehuu Doven missiota yhdeksi parhaista tietämistään: laajentaa vallitsevaa kauneuskäsitystä.

Kohta ollaankin jo Dubaissa, jossa koko valtio on nähtävissä strategisena innovaatiota. Kaikki on mahdollista.

– Suomessa kiistellään, että saako nyt rakentaa asuntolaivoja Hakaniemeen. Dubaissa, jos asiakkaat haluavat rantaviivaa, niin sitten tehdään rantaviivaa.

Jos luodaan riittävän houkutteleva ympäristö, ei tarvitse enää puhua resurssien jakamisesta vaan väkeä alkaa virrata sisään.

Esimerkkejä riittää.

Sweet dreams security on saanut suhteettomasti julksuutta muotoilemalla perinteisen maskuliiniset turvatuotteet nokkelasti herkemmiksi.

Kaksi vaihetta

Kuinka strategisia innovaatioita luodaan? Tuulenmäki tarjoaa kaksi tekijää:

1. Nostetaan ideoiden laatu toimialan konventioiden tasolle
2. Lasketaan ideoiden kokeilukynnystä

Tai toisin sanoen

1. Ensin unelma-auditointi, jolla varmistetaan, että kunnianhimoa on kylliksi
2. Protohyping (suomalaisella pitää minkä lupaa -hengellä)

Eli ajatellaan ensin suuresti, niin että alkuperäinen ajatus on varmasti kyllin kunnianhimoinen. Toteutetaan sitten siitä niin vähän kuin mahdollista niin, että päästään kuitenkin testaamaan itse ideaa. Fail fast, scale fast sanottiin yhdessä yrityksessä aikoinaan. [Feilasimme kyllä, mutta emme ehkä kyllin nopeasti.]

Valitettavasti tavallisesti käy juuri päinvastoin: ajatellaan ensin pienesti ja keksitään banaali pikkujuttu. Sitten yritetään toteuttaa se liian suuresti ja kompastutaan omiin jalkoihin.

Konventioista puhuessaan Tuulenmäki pääsee vauhtiin. Häntä on mukava kuunnella, sillä hän ei tyydy hokemaan tyhjiä mantroja kyseenalaistamisesta ja innovoinnista, vaan pudottelee jatkuvasti konkreettisia esimerkkejä.

Miksi ihmeessä jääkiekkohallit haluavat ajaa yleisönsä pihalle saman tien ottelun päätyttyä?

– Jos minulla olisi 5000 ihmistä lompakkoineen sisällä ravintolassa puoli yhdeksältä, niin enpä niitä ensimmäisenä pois potkisi, Anssi pohtii.

Mieleen tulee, että elokuvateatterit toimivat aivan samoin. Joskus taannoin jokin baari mainosti alekaljaa elokuvalipulla Bristolin kupeessa, mutta enää ei ole Bristoliakaan.

Tai huoltoasemien vesiämpärit, Tuulenmäki muistuttaa. Voisiko kuvitella, että nykymaailmassa ei enää tarvitsisi kanniskella vettä pitkin mittarikenttää, vaan asemille saataisiin aikaan oikein vesihanat?